培训管理是什么

培训管理是组织用来开发员工的知识、技能、行为或态度，从而帮助实现组织目标的任意系统的过程。培训管理的核心在于培训需求调研和培训效果评估，也是咨询方法论最为集中的环节，此外，对培训执行过程的管理和培训资源的管理是可以根据企业实际情况和市场信息来源进行不断优化建设。

一、理论模型

胜任力模型

以胜任力模型为依据进行培训管理体系的重新构建和架设，是完善培训管理、提高人才队伍素质的重中之重。

1、员工培训需求

培训需求分析是培训全流程的先导，是整个培训工作的基础和前提，是指企业在培训开始之前，从战略远景目标或是从近期现实目标出发，采取相关方法和技术手段，对企业成员的知识、技能以及综合素质等的鉴别与分析。胜任力模型之于培训需求分析的价值和作用在于它提供了培训需求分析的范围和维度，降低了培训需求分析的杂项干扰，保证培训需求分析的科学和有效。

与以往培训需求分析不同的是，基于胜任特征的培训需求分析强调了岗位任职能力和岗位人员应具备的基本素质。通过比较岗位胜任条件与人员能力水平的差距，容易甄别出培训的对象以及应培训的内容。

2、培训方式选择

培训方式多种多样，比如讲授法、多媒体教学法、会议培训法、案例研究法等等。这些方法有各自的优缺点，作为培训组织者需要根据实际情况灵活选择，而选择的依据之一就是胜任特征。针对于提高知识、技能等表象的能力，可以采取常规的讲授法、案例教学法、示范培训法等；而针对于激发内隐的潜在胜任特质，则可以考虑采用角色扮演、管理游戏以及工作轮换等方法。总之，培训方式的选择应不拘泥于常规，不囿于传统，应根据胜任特征类型的不同灵活选择、对症下药。

3、培训实施

培训实施阶段是培训管理的核心阶段。培训组织者需要根据培训计划确定合适的培训机构和培训教师并确认培训相关事项；在培训场地上，要保证培训能够正常运行，不受任何干扰；除此之外，培训组织者还要注意培训经费预算执行、培训通知、培训激励等其他相关事宜。在培训实施过程中，各方需要密切监控，并做好相应的培训记录，以便于事后的评估工作的顺利开展。

4、培训效果的评估

培训评估可以从反应、学习、行为、效果等方面进行评估。从胜任特征模型的视角看，反应层评估主要考察员工对培训的满意程度，是员工对于培训效果的直接反映，包括对培训内容、教师、培训方法、材料、场地、设施等的评价；学习层评估考察的是学习的效果，评价员工掌握知识和技能的多少及对课程的理解程度。

在实际中，应根据情况进行理论考试或模拟操作进行评价；行为层评估考察的是员工行为的改变，是员工培训后工作习惯和履职行为方面的变化，可以综合上级、同事、下级、客户及自我评价进行全方位和全视角的评价；效果层评估与企业经营效果建立直接联系，如生产率、员工流动率以及客户投诉率的改变等都可以作为衡量指标。

综上所述，胜任力模型可渗透到培训过程的各个阶段和环节，在培训管理中能够发挥重要的作用，对解决当前企业培训中普遍存在的问题有着不可估量的积极意义，值得在实践中继续推广和探索。

ISD模型

ISD模型即教学系统设计模型(Instructional System Design Model), 它是以传播理论,学习理论,教学理论为基础, 运用系统理论的观点和方法分析学习中的问题好需求,并从中找出最佳答案的一种课程开发模型。

ISD是通过培训过程来建立系统的培训，这是目前国际上研究成果最多，最为通用的培训体系设计方法，是伯特咨询最早引进中国市场的培训体系方法论，众多大型企业曾据此建设内部的培训管理体系。

ISD模型可以通过对所有组成部分的协调 来达到学习目的, 从而为设计有意义,有效的培训课程提供了实例. 该模型的应用流程主要包括五步: 即 分析,设计,开发,实施和评价.分析: 对培训课程需求, 学习内容, 课程目标, 培训对象特征进行分析.

设计: 对培训资源, 培训情景,认知工具,培训策略,培训管理与服务进行设计.

开发: 根据设计阶段确定的各种培训策略, 对培训课程内容进行开发与设计.

实施: 根据培训课程开发的成果实施培训.

评价: 对培训课程进行评估形成评估报告以及对学习课程目标进行微调修改.

ADDIE模型

ADDIE模型的全称，是Analysis分析、Design设计、Development发展、Implementation实施、Evaluation评估，是目前企业培训课程开发领域最为经典的理论模型之一。大多当前教育设计模型是副产品或ADDIE的变异塑造。

HPT（绩效技术）模型

国际绩效改进协会（International Society for Performance Improvement）于1992年发布的HPT（Human Performance Technology）模型。

HPT模型，是通过运用涉及行为心理学、教学系统设计、组织开发和人力资源管理等多种学科的理论实施的广泛干预措施。因此，它强调对目前的以及期望达到的绩效水平进行严密分析，找出产生绩效差距的原因，提供大量帮助改进绩效的干预措施，指导变革管理过程并评价其结果。一言以蔽之，人类绩效技术就是一种绩效改进策略。

霍尔模型

1972 年，美国著名成人教育专家霍尔（Hole）在多年研究的基础之上提出了接受培训的成人学习者的课程开发模式，即霍尔模型。该模型一共包括七个步骤，即确认可能的培训活动，对培训活动做出进一步的决策，确信与精选目标，设计合适的课程（资源、领导者、方法、时间安排、顺序、社会强化、个别化、角色和关系、评价标准、设计方案的阐述），使课程适应更多培训对象的生活方式，实施课程计划，测量和评价结果。

二、主要问题

培训管理涉及程序、系统、内容、技术和方法等方面。它直接影响到企业培训的有效性，是培训管理的核心内容。

缺乏程序化、系统化的制度化

培训需求分析、培训活动策划、培训效果评价等工作不能根据企业和员工的实际情况进行。由此产生的第一个问题是培训控制不力，效果评价滞后。因此，企业在实施培训计划的过程中，无法根据信息反馈纠正偏差，进行有效控制。我不知道培训最终能否给企业带来预期的效益。二是培训方法落后，实用性差。大多数培训仍然采用传统“灌输式”教育方法，很少给员工各种实践机会。

培训形式单一，方法传统，技术发展缓慢

例如，企业员工培训仍以课堂教学为主，注重知识教学，轻技能培训；教学主要采用单向教学方法，而不是互动教学方法；计算机培训教学进展不大。然而，上述一些研究主要集中在定性研究上，缺乏定量分析，因此人们无法清楚地了解具体培训业务领域的落后程度。赵曙明等人的调查在定量分析方面进行了一定的探索，指出我国一些企业集团在培训评价方面采用了多种评价方法。例如，在收集培训信息时，采用了问卷、面试、观察、工作绩效考核等方法，可以更多地利用这些方法从受训者、受训者和受训者主管那里收集信息，但从受训者的下属和受训者那里收集信息还不够。这表明，中国企业可以掌握一些采用培训评价技术的基本方法，但也需要注意学习一些新的或复杂的技术方法。

培训内容狭窄

就企业培训内容而言，我国企业已逐步从主要围绕企业产权制度改革和国家法律法规和政策的培训转变为主要围绕工商管理和适应性发展的培训。从被动培训逐渐走向主动培训。但部分企业在培训内容安排上仍相对狭窄，不能根据企业的长远发展进行广泛的培训。很多企业不仅停留在简单的技能培训上，更注重应急业务培训，很少从质量要求、知识结构、能力等方面做到全面准确地制定培训内容，因此无法跟上时局的变化，合理安排培训计划。一方面，培训内容的狭窄反映了企业对素质培训缺乏重视，另一方面，也反映了企业培训经理的课程设计能力较差。现代培训管理要求培训经理是集培训项目开发设计师、培训教师、培训活动策划人等职责于一体的新培训师。如果培训经理素质差，当然不能合理有效地安排企业培训计划，完成培训任务。

事实上，落后的培训管理往往是组织和人才建设造成的。两个最重要的原因是：一是部分企业对人力资源开发和员工培训了解不够。在设立组织机构时，不仅没有专门的培训机构和培训人员，还将人力资源管理纳入办公行政或后勤管理，取消独立的人力资源管理部门。培训业务管理不能在没有专门组织机构的情况下加强。其次，缺乏能胜任教学的教师也是一个重要问题。许多企业的培训教师主要来自两个渠道：一是聘请有经验的技师或工程师进行讲座。但由于一般没有教学经验，导致培训效果差；二是专职教师。然而，他们没有生产实践经验，主要从理论的角度进行教学，往往是根据教进行宣传，导致教学内容与客观现实脱节。许多企业由于培训教师不了解学生的培训需求，不了解成人学习的特点，不注意培训内容和方法的选择，仍然使用传统“灌输式”教育方法，很少给学员各种实践机会，这是培训效果差的重要原因。

培训评价机制不完善

虽然许多企业分析了培训需求，也采用了符合现代培训理念的培训方法和手段，但在培训评环节并不完善，甚至经常失去位置。表现为：领导重视不够，缺乏闭环管理理念；员工合作不力，认为培训评价与自身无关，是培训组织部门应考虑的问题；相关资源投资有限，人力财力不能给予有效支持；培训实施过程中的数据和记录不够详细，导致培训评价无法评价。